Podcast: HR in Zeiten von KI neu denken

Anja Fordon 00:08

Was bedeutet HR, wenn sich Arbeit fundamental verändert, wenn Skills wichtiger werden als Rollen, Pläne sich kaum noch langfristig machen lassen und Technologie zur ständigen Begleiterin wird? In dieser Folge unseres Workday-Podcasts Dach von der Elevate 2025 in Heidelberg, sprich Prof.  Dr. Sabina Jeschke mit Nadja Schneider, HR-Direktor Europe bei Peppal und Fuchs. Ein Gespräch über den Mut, HR neu zu denken, über Vertrauenskultur und Gestaltungsspielräume. Und darüber, warum es sich gerade jetzt lohnt, Veränderungen nicht nur mitzumachen, sondern aktiv zu prägen. Viel Spaß dabei! 

Sabina Jeschke 00:50

Liebe Nadja, ich freue mich außerordentlich, dass wir uns heute im Rahmen der Workday Elevate-Konferenzen in Heidelberg treffen, dass wir die Gelegenheit haben, uns persönlich kennen zu lernen und dass wir über innovative Ansätze im Themenfeld HR sprechen werden. Ganz herzlich willkommen! 

Nadja Schneider 01:05

Ja, herzlichen Dank auch von meiner Seite für die Einladung. Ich fühle mich sehr geehrt, dass wir die Möglichkeit haben, heute hier gemeinsam zu einem so spannenden Thema zu sprechen und freue mich auf die nächsten Minuten mit dir. 

Sabina Jeschke 01:17

Die Hörer und Hörerinnen kennen uns noch nicht. Magst du dich vielleicht erst kurz vorstellen, wer bist du und wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist?  Ich würde das dann auch ganz kurz machen und dann steigen wir ins Thema ein. 

Nadja Schneider 01:27

Ja, mein Name ist Natja Schneider, ich bin HR-Direktor für Europe bei Peppal und Fuchs in Mannheim. Gemeinsam mit meinen Mitarbeitern verantworten wir alles rund um das Thema Personal, Personalbetreuung, das klassische Personalgeschäft sowie die Entgeldabrechnung und das für ca.  3000 Mitarbeitern in Europa. 

Sabina Jeschke 01:50

Spannend. Ganz kurz für die Hörer, Hörerin. Ich bin Sabina Jeschke. Ich habe tatsächlich in dem Gebiet der künstlichen Intelligenz promoviert. Das ist schon ein Tag her. Ich habe das dann sehr lange gemacht als Wissenschaftlerin an verschiedenen Universitäten, als Professorin. Hab dann gewechselt auf die andere Seite. Also in die Wirtschaft war Vorständen bei der Deutschen Bahn. Hab dort Konzepte eingeführt für Digitalisierung, für KI, für Quantum Computing und habe dann in der Coronazeit die Deutsche Bahn verlassen, um mich stärker auf Aufsichtsratsmandate zu konzentrieren. Und vor allen Dingen um das ganze Thema Start-ups im Bereich KI, weil ich glaube, dass Deutschland oder Europa hier viel, viel mehr zu bieten haben, als wir aktuell zeigen. Das ist also mein Hintergrund.  Na ja, wann ist dir klar geworden, dass KI den Bereich Human Resources massiv verändern könnte? Ich meine, wenn ich Automobile herstelle, dann ist irgendwie klar, dass autonomes Fahren, das Konzept des Autos verändert. Das war aber einfach. Wann ist euch im HA-Bereich klar geworden, dass ihr vielleicht genauso oder noch stärker betroffen seid von der Revolution durch KI? 

Nadja Schneider 02:52

Das ist eine interessante Frage. Ich glaube, die Antwort muss da ansetzen, wo wir uns als Personaler verstehen.  Und wenn ich mich als Personaler dafür verstehe, nicht meinem Selbstzweck zu dienen, sondern nah am Geschäft zu sein, am Business und mich darin messen will, ob ich wirklich den Unternehmens Erfolg vorantreibe und einen echten Wertschöpfungsnutzen habe, erübrigt sich die Frage im Grunde. Denn die KI oder das Thema KI ist ein bisschen wie in einem Auto rennen oder in einem Wettlauf. Wer kommt besser aus der Krise? Als würde ich mich entscheiden, das Auto nicht zu nehmen und stattdessen zu laufen. Also als Unternehmen müssen wir da aufspringen und ich diene dem Zweck des Unternehmens und möchte das bestmöglich unterstützen. 

Sabina Jeschke 03:37

Thema HR und KI stets fasziniert, weil es da so einen interessanten, doppelten Bezug gibt. Also auf der einen Seite kann ich natürlich KI verwenden, um alle möglichen Prozesse zu optimieren, also auch die in HR. Und umgekehrt ist es natürlich so, dass KI dazu führt, dass Arbeitsplätze in Zukunft anders gestaltet sein werden, dass welche wegfallen werden, dass welche hinzukommen werden, dass manche sich in ihrer Art und Weise komplett verändern werden und auf diese Weise befruchten sich oder bedienen sich diese beiden Gebiete wechselseitig, dann habe ich mich stets gerne mit den HR-Kollegen unterhalten.  Na ja, was hatte ich in den letzten Jahren im HR-Umfeld am allermeisten erstaunen? Gibt es da Aha-Momente, Dinge, die dir fast ein bisschen verrückt oder skurril vorkommen? 

Nadja Schneider 04:22

Ich habe mich in den letzten Jahren sehr häufig gefragt, wie haben wir das jetzt eigentlich geschafft? Also du siehst deine Herausforderung, widmest dich der und denkst, puh, das wird eine Hausnummer. Und am Ende sagst du, ja, wir haben es wieder geschafft.  Und vielleicht als kleiner Teaser zu meiner Auffassung auch der Rolle der Menschen, vielleicht haben wir es gerade auch geschafft, weil wir Menschen sind und weil wir nicht nur 1er und 0er haben, sondern da eben auch einen Wertschöpfungsbeitrag über unsere Menschlichkeit geben konnten. 

Sabina Jeschke 04:54

Glaubst du, dass diese letzten Jahre deshalb so spannungsvoll waren, weil man die Nachwähnen von Corona gleichzeitig mit dem Aufsteigen der künstlichen Intelligenz und einen großen geopolitischen Risiko bewältigen muss? Oder ist es tendenziell immer so, dass die letzten drei Jahre immer die schwierigsten sind? 

Nadja Schneider 05:15

Ich würde sagen, die letzten Jahre sind schon deutlich unterschiedlich zu dem, was wir davor kannten. Das sind auch Feedbacks, die man bekommt, wenn man sich mit gestandenen Managern unterhält.  Die berichten, dass man eben früher, wenn man besonders weitblickend war, fünf Jahresbläne gemacht hat. In den letzten drei Jahren wusste man ja häufig nicht, wenn man morgens ins Büro kommt, womit man eben es jetzt zu tun haben wird. Das heißt, die Strategien, die einfach nicht mehr in Stein gemeißelt werden können. Eine permanente Unsicherheit und Unplanbarkeit, die eigentlich erfordert, immer richtige Entscheidungen treffen zu können. Und aus meiner Sicht kommt genau da dann die künstliche Intelligenz ins Spiel, die diese Menge an Zusammenhängen, Korrelationen, die ich nicht mehr erfassen kann. Und ich will es auch nicht versuchen, ich kann es nicht. Die aber so 1er und 0er mir aber eben doch erfassen können, damit ich mich immer im Driverseed fühle und nicht mitfahre in dem, was passiert. 

Sabina Jeschke 06:15

Ja, damit sind wir natürlich mitten ins nächste Thema sauber hinein gerutscht sozusagen. Ihr seid bei Pepper und Fuchs gerade im Rollout eines neuen HR Systems, eben Workday Human Capital Management.  Das Tool aufsetzen ist das eine und da kann man sich auch gut von anderen unterstützen lassen. Aber wie geht ja in diesen Cultural Change? 

Nadja Schneider 06:36

Das ist eine sehr, sehr spannende Frage und eine Frage, die man auch nicht unterschätzen darf. Also wie du es gerade sagtest, dass technische Aufsetzen zusammen mit einem tollen Workday-Team sind 30 Prozent des Ganzen, wenn man will, dass die Kuh am Ende fliegt, wie man so schön sagt.  Denn wir wollen, dass das System am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch den Kulturveränderungsaspekt entfalten kann. Und das heißt, wir müssen ganz extrem auf die Menschen eingehen. Wir müssen uns intensiv damit befassen, was Ängste sind, was Vorbehalte sind. Ich glaube, der Schlüssel dafür kann nur der Vertrauen sein. Also ein viel stärkeres Betonen von Vertrauen, das eben meine eigenen Mitarbeiter, aber auch unsere Führungskräfte, unsere Betriebsräte im Grunde sagen, wir vertrauen uns, auch wenn wir es nie ganz verstehen. Und das ist aus meiner Sicht einer der wichtigen Schlüssel. 

Sabina Jeschke 07:39

Wir haben denn die Betriebsräte auf die Veränderung reagiert. 

Nadja Schneider 07:44

sehr gut. Wir haben ein sehr vertrauensvolles Verhältnis und auch wenn wir über Detailfragen manchmal diskutieren, haben wir doch ein gemeinsames Verständnis, dass das Unternehmen nur dann Erfolg hat, wenn wir auch einen gemeinsamen guten Job machen.  Und unsere beiden Kundenintern sind die Mitarbeiter. Sowohl der Betriebsrat ist kein Selbstzweck als auch wir nicht. Und wir hatten uns da eine Unterstützung geholt, die uns als Mitbestimmungslose die ganze Verhandlung anmoderiert hat und uns da sehr gut auf den Weg gebracht hat, das System strukturell so zu erfassen, dass wir es in Häppchen schneiden konnten. Denn die eigentliche größte Herausforderung zu Beginn war die schiere Menge, dessen das keiner von uns so ganz erfasst. 

Sabina Jeschke 08:32

Das habe ich übrigens ganz genauso wahrgenommen, insbesondere in Bahnzeiten, aber auch heute noch, dass ganz oft es im Unternehmen Ängste gibt, dass Betriebsrat, Personalrat, bei Veränderungen neuer Software-KI vielleicht nicht mitziehen könnte. Und ich oft das Gegenteil erlebt habe, weil die Personalräte, die Betriebsräte am Nächsten, am beruflichen, am operativen Ablauf dran sind und auch dadurch viel besser einschätzen können, welche Potenzialen solchen System stecken, also genau umgekehrt sozusagen zur gängigen Erwartungshaltung.  Jetzt kann man ja eine solche HR-Software wechseln oder sein lassen. Manchmal gibt es technologische Gründe, altes System läuft aus, kein Update mehr da, also Out-of-date-Probleme, aber man kann natürlich auch die Situation haben, zu sehen, ich will Dinge verändern und in der alten Struktur bild ich das halt nicht ab. Was war bei euch der Stein des Anschlusses in diesem Sinne jetzt eine große Veränderung zu einem anderen Produkt zu machen? 

Nadja Schneider 09:27

Wir sind klassisch, wie du es beschrieben hast, gestartet und unsere Systemlandschaft in Deutschland war marode, heterogen, ohne Schnittstellen, teilweise noch on-premise. Das heißt, wir mussten was tun und haben dann begonnen, uns nach einer Alternative umzuschauen, zu beginnen mit dem Fokus.  Nix, was nur in Deutschland klappen wird oder nur in Europa, sondern etwas, was potentiell global klappt. Und gemeinsam mit dem Team, mit dem wir losgelaufen sind, haben wir aber relativ schnell gemerkt, wie begeisterungsfähig wir für die globale Idee sind und wie proportional mehr der Nutzen ist, wenn wir uns nicht auf unseren deutschen Blick begrenzen. Und so ist über eine insgesamt zehnmonatige Auswahl- und Vorprojektphase irgendwann, dass wir lösen die deutschen Systemeprojekt, also Projektab zu einem globalen Projekt geworden, für das wir auch unsere Vorstände gewinnen konnten. 

Sabina Jeschke 10:25

heißt, ihr hattet vorher pro Land oder Gruppe von Ländern eigene Personalverwaltungssoftware und habt jetzt damit auch eine Homogenisierung erzielt? 

Nadja Schneider 10:34

Wir haben global gesehen in manchen Ländern keine Software. In anderen Ländern haben wir eine, in manchen Ländern auch eine Tolle, mit denen die Länder sehr glücklich sind, aber wir haben eben keine Gemeinsame.  Und allein in Deutschland beispielsweise hatten wir vier verschiedene Zeiterfassungssysteme im Einsatz an vier verschiedenen Standorten, naja, und da ist dann auch schon klar, dass das nicht wirklich effizient sein kann und dass man da viel Potenzial heben kann. 

Sabina Jeschke 11:03

Wo kam der Push her von euch, von den HR-Spezialisten, euren Vorständen zu sagen, wir brauchen das? Oder umgekehrt, die Vorstände, die sagten, wir haben andere Vorstellungen, wie HR in Zukunft gemacht werden soll.  Überlegt euch, wie das gehen könnte. Also, wer war der Treiber? 

Nadja Schneider 11:19

wir selbst. Und ich glaube, dass das am Ende auch ein Schlüssel zum Erfolg war.  Wir haben uns im stillen Kämmerchen ohne Scheinwerfe, die auf uns gerichtet waren, überlegt, wie wir gerne arbeiten wollen, was wir an Wertschöpfung leisten wollen und sind dann selbst zu der Erkenntnis gekommen, wir brauchen andere Systeme und haben dann unser Projekt gestartet, mit dem Ziel, irgendwann da mit den Vorstand zu überzeugen. Und das ist euch gelungen? Und das ist uns gelungen. 

Sabina Jeschke 11:48

Glückwunsch. Ich würde gerne mal in ein bisschen anderes Thema abbiegen.  Ich habe kürzlich ein sehr interessantes Gespräch mit meinem ehemaligen Kollegen Martin Seiler, also heute noch HR-Vorstand der Deutschen Bahn, geführt und das Gespräch fand ganz stark unter dem Label Skills statt Roles statt. Der hat gesagt, naja, wenn ich mir heute überlege, ich weiß ja ganz genau, wir sind fast 250, war es mit Schenke, also gut 200.000 Mitarbeiter bei der Deutschen Bahn. Ich kann mir genau angucken beispielsweise, wie viele Triebfahrzeugführer, Lokführer, ich in fünf Jahren verlieren werde. Aber perspektivisch muss ich mich ja fragen, werde ich diese Stellen eins zu eins nachbesetzen oder wie wird sich das Stellenprofil verändern? Und das muss ich nicht für eine Stelle machen, sondern für alle Stellen. Und damit stellt sich ja auch die Frage, können Menschen in meiner Organisation vielleicht Dinge, die ich gar nicht weiß, sodass ich diese Transition ganz anders begleiten muss oder sollte wenigstens und diese verborgenen Skills hervorholen sollte. Trifft dieses Konzept Skills statt Roles, trifft es nervt bei dir? 

Nadja Schneider 12:52

Also ich bin überzeugt, dass das am Ende der Weg sein wird und gerade jetzt auch in unserem Change Management, du hattest ja gefragt, wie wir unser Projekt dargestalten und begleiten und wir hatten schon gesagt, dass Change Management da ein sehr wichtiger Punkt ist und einer der ganz großen, einer der ganz großen Zielgrößen, die wir im Change Management haben ist, unseren Mitarbeitern Vertrauen zu geben und zu sagen, vertraut uns auch und pflegt euer Profil, macht euch sichtbar.  Es ist am Ende an euch uns eben Information zu geben, den Mut zu haben, sich als ganz eihheitlicher Mensch vorzustellen und eben nicht nur mit einem Studium, einem Diplom und drei Wechseln bei P&F, sondern vielleicht auch mit einer Tätigkeit in einem Verein oder so, denn nur dann können wir das sehen und nur dann können wir das auch über unseren Standort hin wegsehen und am Ende in einem größeren Bild. 

Sabina Jeschke 13:48

Das bedeutet, dass ihr, ihr habt natürlich Personalakten von euren Mitarbeitern, wie das überall so ist. Aber dass ihr irgendeine Form von, ich nenn's mal allgemein, Intranet habt, in dem ein Mitarbeiter seine weiteren Skills mitteilen kann, etwa, dass er Italienisch spricht, was ihr nicht weiß, weil er eben als Kind einer italienischen Familie mal irgendwann in Deutschland geboren wurde.  Ist das eine intranetartige Konstruktion oder sucht ihr das, indem ihr über Facebook und LinkedIn geht? 

Nadja Schneider 14:16

Wir nutzen Workday als Vehikel, denn in Workday über die Funktion, das Profil zu pflegen, die Interessen zu pflegen, geben uns die Mitarbeiter Ankerpunkte, an die dann das System, das technisch intelligente System, anknüpfen kann. Wofür interessierst du dich?  Diese Schulung könnte was für dich sein. Ich zeig dir das auf deiner Startseite. Oder welches interne Stellenprofil, Rolle, wie auch immer, wie ihr es da nennen wollt, interessiert dich. Diese Information, da wollen wir mit den Mitarbeitern hin. Wir wollen sie ermutigen, sich sichtbar zu machen und auch ihren eigenen Weg bei Pepper & Fuchs selbst mitzusteuern. 

Sabina Jeschke 14:54

Das heißt, die Initiative geht im gewissen Sinne von dem Mitarbeiter selber aus, der zusätzliche Information bereitsteht, das Workday fungiert quasi als eine Art von internem Facebook gleich mit, so könnte man das beinah sagen und auf dieser Basis macht ihr dann Angebote. Würde ich dich richtig verstehen, wenn ich sage, die These ist, dass ich durch solche Systeme und intelligente Ableitung KI-Einsätze zu einer grundgerechteren Personalentwicklung kommen kann, zu einer besseren, auf das Individuum passgenaueren Karriereentwicklung, oder geht das jetzt so weit? 

Nadja Schneider 15:32

Ich weiß gar nicht, ob mir in meiner Rolle das gerechte, so das entscheidende Kriterium hier ist. Denn am Ende ist es ja win-win.  Also wie hat man früher klassisch Leute entwickelt? Da gab es einen Chef und er gesagt, der ist super. Der hat Potenzial. Dann gab es irgendeine Aufgabe, die erschien höherwertiger. Und da hat man natürlich den genommen, weil der hat ja Potenzial. Was dann dazu führt, dass unter Umständen das, was rauskam, weder denjenigen, der sehr glücklich gemacht hat, noch das Ideale fürs Unternehmen war. Das heißt, ich würde vielmehr darauf den Fokus legen, dass wir die Menschen ganzheitlich betrachten und sie deswegen in Situationen bringen, in denen sie auch zu größtmöglichem Erfolg fähig sind und im Umkehrschluss den meisten Spaß haben. Naja und was Spaß macht, da bin ich gut. Also glaube ich, es ist ein wichtiges Vehikel am Ende für eine win-win Situation. 

Sabina Jeschke 16:29

Ja, perfekt. Sag mal, um nochmal zurückzukommen auf dieses Skills-Statros-Beispiel, jetzt konkret bei der Deutschen Bahne, was trifft natürlich viele andere Unternehmen auch.  Was man sich natürlich wünschen würde, wäre so eine Art Digital Twin der gesamten Organisation, wo man mal simulieren könnte. Also, wenn ich in fünf Jahren autonome Busse hätte, wenn ich in zwei Jahren diese jene Funktionen teilautomatisiert machen könnte. Was heißt das für diese Personale? Diese Personale, wen brauche ich neu? Wie entwickle ich das? Habt ihr über solche Gesamtsimulation schon mal nachgedacht? 

Nadja Schneider 17:02

als Unternehmen nicht. Ich glaube, dass es auch viele Schritte voraus, wie es zu unserer Kultur passen würde. Und ich weiß, als Natja Schneider auch noch gar nicht, ob ich davon Fan wäre. Denn für mich ist immer die große Frage, der große Punkt Mensch zu sein und Mensch zu bleiben.  Und ich glaube, der Mensch und die Menschlichkeit wird morgen noch viel entscheidender sein wie heute und ist heute viel entscheidender wie vor drei Jahren eben durch diese technische Entwicklung. Und von daher weiß ich gar nicht, wo ich die Grenze setzen möchte. Aber ich weiß, ich möchte sie bewusst setzen und selber. Also ich möchte mich in einem Umfeld begeben, in dem ich genug verstehe von meiner Ausgangslage, um dann zu sagen. Und deswegen mache ich das jetzt genau über Bauchgefühl, über Menschenkenntnis, wie passendeams zusammen. Es hilft nichts, wenn ein Skillsetting ermittelt ist, als ideales Skillsetting von fünf Leuten, aber die mögen sich nicht. Dann werden die niekranjose Leistungen erzielen. Das heißt, dieses Zwischenspiel ist vielleicht auch ein wichtiger Punkt in der neuen HR-Rolle oder in der neuen Auffassung von HR gezielt zu steuern. Wo greif ich jetzt ein? Weil das jetzt genau mein Menschenmoment ist. 

Sabina Jeschke 18:23

Kommen wir nachher noch mal drauf. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt.  Solange eine solche Simulation technologisch funktioniert und im Sinne von Skillsets in irgendeinem Sinne vollständig ist, habe ich noch nicht beschrieben oder noch nicht erfasst, wie du sagst, welche Menschen könnten gut mit welchen Menschen zusammenarbeiten. Also entweder müsste in einer solchen Simulation das auch beherrscht werden oder genau da muss ich dann tatsächlich als Mensch die entsprechenden Entscheidungen fällen. Lass uns auf das Thema hybride Teams auf jeden Fall noch mal kommen. Vielleicht letzte Frage zu diesem Blog Skills statt Drolls. Wenn ich jetzt in einem Unternehmen sehe, dass ich wahrscheinlich perspektivisch Menschen zum Beispiel durch Verrentung verliere, mich mir die Fragestelle besetze ich nach und aber auch schon antizipieren kann, dass in Zukunft sich Jobs im Profil verändern. Da muss ich auch über diese Transition gestalten. Wie macht ihr das schon oder macht ihr das schon? 

Nadja Schneider 19:17

Ich würde einen Schritt früher einsteigen. Die Situation, die wir jetzt haben, die Babyboomer Generation, der Verlust von viel Know-how oder Historie in einem Unternehmen, ist ja Fluch und Segen zugleich. Es ist eine Chance, Dinge jetzt neu zu denken. Und das machen wir bewusst.  So würde ich sagen, da stehen wir vielleicht in unserer Entwicklung, in dem Bewussten entscheiden. Okay, wir haben jetzt eine Chance und die wollen wir ergreifen und die wollen wir steuern erneut. Die Veränderung passiert nicht mit uns, sondern wir wollen sie gestalten. Und das ist etwas, was wir als Business Partner, als Personaler nach besten Kräften bereits tun, auch schon länger tun, die Vorstände, die Bereiche zu beraten, wie man eben in dieser Situation am cleversten mit einer Nachbesetzungsfrage umgeht. Aber es wäre auch gelogen, wenn ich sage, dass wir das jetzt schon perfekt könnten oder das jetzt schon umsetzen können. Und hier verspreche ich mir auch von der Workday-Einführung natürlich große und wichtige Impulse, insbesondere hinsichtlich einer internationaleren Denkweise, weil das über ein globales System auf ein ganz neues Niveau gehoben wird.

Sabina Jeschke 20:34

Sag mal, du beobachtest ja den Bereich schon ganz lange, ist es richtig, dass Menschen heute in Unternehmen stärker auch unkonventionelle Karrierepfade nehmen? Also in der Vergangenheit haben wir gesehen, jemand kommt in den, sagen wir, HR-Bereich und im günstigen Fall ist ja irgendwann, wie du, Chef des entsprechenden HR-Bereichs, aber er ist nicht unbedingt Chef der zentralen Instandhaltung.  Jetzt habe ich den Eindruck gewonnen, letzter Zeit, dass tatsächlich diese Wege quer durch das Unternehmen, Menschen verändern sich in einer zunächst mal unerwarteten Weise. Die Karriereleiter zeigt sozusagen nach oben, aber sie geht wieso seitlich hoch, dass das häufiger ist. Ist das eine persönliche Wahrnehmung, liegt es an meinem persönlichen Umfeld oder siehst du das auch im großen Stil? 

Nadja Schneider 21:20

Das würde ich bestätigen, zum einen aus persönlicher Meinung und aus meinem privaten Umfeld, aber auch aus meiner Rolle bei Peppal und Fuchs. Wir haben bereits vor vielen Jahren in Kenntnis des Generationswechsels, der jetzt ansteht und beginnt oder begonnen hat, mit umfassenden Potenzialgruppen begonnen. Das heißt, wir haben Talente gesucht, global, regional und haben uns intensiv mit diesen Talenten befasst, mit den Menschen dahinter. Und gerade vor rund einhalb Jahren war die Frage an diese Gruppe, wie soll denn der Arbeitsplatz der Zukunft sein, der dich anspricht, dass du mit deinem Potenzial bei uns bleibst, solche Leute wie du zu uns kommen und dass du die bestmöglichsten Ergebnisse liefern kannst? Und da waren insbesondere diese Dinge wie Fachkarrieren, mehr Flexibilität, bitte nicht heute anfangen und in 30 Jahren der gleichen Abteilung sein. Das waren Punkte, die da sehr stark an uns rangetragen wurden.  Und von daher würde ich das bestätigen. 

Sabina Jeschke 22:22

Und hat ja, wir sehen, und das ist ja auch gerade das, was beispielsweise Workday-Stark auszeichnet, einen Trend HR und Finances deutlich integrierter zu betrachten. Das ist ja auch absolut Sinn macht, wenn ich mich frage, meine Arbeitsplätze entwickeln sich über die Jahre so und so, dann muss ich mich auch fragen, welche finanziellen Auswirkungen hat das.  Hast du das Gefühl, ich weiß, dass du bei Pepperdoll und Fuchs für HR und nicht für Finanzen zuständig bist, aber wenn das tatsächlich der Trend ist, dann stellt sich ja die Frage, werden wir in fünf Jahren dich auch als Finanzvorständ oder Finanzchefin sehen oder haben wir eine ganz andere Art der Zusammenarbeit etabliert über Matrixorganisationen sonst wie zwischen HR und Finances. Siehst du da bereits Veränderungen? 

Nadja Schneider 23:08

Da sehen wir Veränderungen, die wir im Moment stark über die Menschen treiben, die beteiligt sind. Also ein Beispiel, wenn man sich das Thema Personalkosten anschaut.  Personalkosten, ein großer Kostenblock, nicht selten der Zweitgrößte, je nachdem ob ich produzierendes Unternehmen bin oder in der Dienstleistungsbranche vielleicht sogar der größte. Und wenn man sich diesem Thema nähert, merkt man relativ schnell, dass man irgendwie so beides braucht. Man braucht den, der im Rechnen seine Leidenschaft findet, man braucht aber eben auch den Personaler. Und im Moment lösen wir das sehr stark über einfach eine sehr, sehr gute Zusammenarbeit, eine Nähe der Menschen, die diese Rollen ausfüllen. Es wäre wohl eine sehr sinnvolle Welt, in der wir uns nicht als Menschen überlegen müssen, uns zu informieren, sondern indem wir eine Datenbasis haben und auf den Mensch sowohl aus feinen Sicht als eben auch als HR Sicht mit Individualität, Skills und Karrieren blicken können. 

Sabina Jeschke 24:10

So was wie Shared Dashboards, wo dann die Finanzer ihre Informationen, die HRler ihre Informationen rausziehen, aber auf derselben Datenbasis sozusagen. 

Nadja Schneider 24:21

Ja, das stimmt. Es gibt ja nichts Schlimmeres, wie sich mit Leuten zusammenzusuchen, nur um festzustellen, ob beide die gleiche Exlaus ihrer persönlichen Ablage verwenden, wenn sie eine Entscheidung treffen wollen. 

Sabina Jeschke 24:32

Die Antwort ist relativ klar. Sie tun das natürlich nicht und es muss dann erst eine Einigung hergestellt werden. Und welche Datenbasis wir jetzt absprechen. 

Nadja Schneider 24:39

und die erste Stunde ist verloren. 

Sabina Jeschke 24:40

Genau, mindestens. Lass uns in ein anderes Thema gehen.  Und zwar würde ich mit dir gerne über etwas sprechen, was mich auch schon sehr, sehr lange beschäftigt. Ich habe viel Robotik auch gemacht, also nicht nur KI auf Systemen, die kein Körper haben, sondern eben auch KI auf Systemen, die einen Körper haben. Und das bringt mir so ein bisschen das ganze Thema. Wir arbeiten wir eigentlich mit diesen künstlichen Intelligenzen zusammen. Wir haben mal vorne angefangen. Wie siehst du das? Ihr habt jetzt wahrscheinlich nicht nur NHA, in anderen Teilen des Unternehmens auch erste KI-Tools im Einsatz. Viele Menschen sind glücklich über diese Systeme, weil sie ihnen monotone Arbeiten wegnehmen. Andere fühlen sich ein Stück weit in ihren Entscheidungen fast ein bisschen wie soll ich sagen, ja, richtiges Wort vorgegriffen, weil sie eigentlich der Meinung sind, sie sind doch diejenigen, die die Kompetenzen haben, eine bestimmte Entscheidung zu fällen und nicht so ein verflickstes technologisches System. Also wie ist das, wenn ein KI-System immer mehr zum Teamkollegen oder zur Teamkollegen wird? Wie guckst du da drauf? 

Nadja Schneider 25:40

Auch hierauf wieder eine Antwort, die mehrere Blickwinkel berücksichtigt. Zum einen KI in Workday Innovation Services, also die Unterstützung auch mit Blick auf den Bereich, die Arbeit, die ein System einfach schneller und fehlerfreier machen kann, soll das System machen, soll für uns arbeiten. Als wäre die KI unser Diener, denn sie dient uns, ja sie dient ja nicht sich selbst.  Und gleichzeitig die Frage, wie weit kann KI sich noch weiter entwickeln und wo sollte man der KI auch eine Grenze setzen, denn es kann ja nicht immer mischen, impossible und easy'n kommen, um uns zu retten vor der KI, die sich verselbstständigt hat, denn diese Überlegung finde ich tatsächlich auch ziemlich unheimlich. Ein System ist ein System und ist eben auch kein Mensch. Und in Hybridenteams, wenn du damit meinst, Hybrid, Menschen und KI arbeiten zusammen, würde ich sehr stark auf eine ganz harte Abgrenzung der Rollen in diesem Team abzielen. Das heißt auch ein klares Fokussieren, welchen Zweck hat jeder dieser Beteiligten im Team. Die KI muss fehlerfrei und schnell sein und die muss logische Dinge herleiten können. Aber die KI kann Phänomene, die nicht rational sind, nur schwer vorher sagen. Wir Menschen können das schon. Und wenn jeder weiß, wo seine Rolle da ist und warum genau er oder sie nicht ersetzt werden kann durch die KI, dann glaube ich können wir als Team ohne Angst völlig frei unterstützt durch die KI die besten Resultate erzielen. 

Sabina Jeschke 27:19

Ich finde, ein Punkt sehr spannend, den du vor einer Minute gesagt hast, wo geht KI eigentlich hin? Das ist natürlich etwas, womit ich mich ganz außerordentlich intensiv seit 30 Jahren beschäftige. Und wenn wir die aktuelle, sehr schnelle Entwicklung der KI sehen, ist es natürlich so, dass etwas, was KI heute nicht kann. Ich morgen so schon möglicherweise nicht mehr formulieren würde in zwei Jahren schon erst recht nicht.  Und damit ist natürlich die Frage, was kann KI auch perspektivisch nicht? Die Integration von KI-Systeme in Teams, hast du ein Gefühl dafür, welche kulturellen Hebel helfen, um dafür die Akzeptanz zu erhöhen? Oder ist es eigentlich so, dass die Frage schon falsch gestellt ist, dass weil die Menschen in ihrem privaten Umfeld Gemini, GPD und so weiter verwenden, diese Hemmschwellen von alleine mehr und mehr sinken? 

Nadja Schneider 28:11

Was wir feststellen jetzt in unserem Projekt mit Workday, das natürlich als Elemente auch genau dieses Thema mitschneidet, dieses Thema künstliche Intelligenz und Support für den User, ob der User jetzt Führungskraft-HA oder Mitarbeiter, Mitarbeiterin selbst ist. Und da ist es so, dass man schon sagen muss, die Menschen sind absolut heterogen. Und da gibt es Leute, für die ist die Nutzung einer App überhaupt kein Problem. Das ist No-Brainer und es gibt Leute, die können sich das gar nicht vorstellen. Und beides brauchen wir jetzt im Unternehmen und beides ist in Ordnung.  Das heißt, wir müssen die Leute ein Stück weit auch da abholen, wo sie sind. Und das private KI benutzen ist lange nicht zu vergleichen aus meiner Sicht mit dem beruflichen Einfluss einer KI. Da sind ganz neue Ängste und eine Unbedarftheit im Privaten. Da macht man sich doch nicht so richtig Gedanken, was ein Standard auf Google teilt, weil es voll gut, wenn man sieht, wo der Stau ist. Wenn man aber genau so eine Frage viel simpler im beruflichen Kontext stellt und als Personaler ist da eine viel größere Sorge und Mauer, die ich erst mal überwinden muss. Da ist dieses Unbedarfte, ist da weg. Und dieses Vertrauen, das ich vorhin meinte, also ein Grundvertrauen als gemeinsame Sprache und als Basis, wie wir als Unternehmen mit KI umgehen. Nämlich so, dass sie uns nicht gefährden wird. Nämlich so, dass wir gewisse Regeln haben, zum Beispiel der Entscheidung trifft immer der Mensch. Egal, wie weit eine KI diese Vorbereiten oder Empfehlungen aussprechen kann. Und das ist der Weg, den wir am Ende gehen müssen und das ist, glaube ich, ein sehr, sehr langer Weg, aber auch einer, der ist alternativlos. 

Sabina Jeschke 30:05

Ja, wobei nochmal sozusagen kurz dahinter gepiegt, also natürlich bei einer Entscheidung, bei der ich Zeit habe, beispielsweise einen Menschen einzustellen oder ihn nicht einzustellen, ist klar, dass ich mir auch die Zeit lassen kann für eine menschliche Reaktion. Wenn wir heute zum Beispiel Vollbremsen im Auto betrachten, da sollten wir besser nicht den Menschen in den Salup lassen.  Die Bedingerbremsen sind automatisch und das ist auch gut so, weil die Reaktionszeit ungefähr 20-mal so schnell ist. Also nur als sozusagen an einer Stelle mal da, wo ich echt zeitfähig werde, da ist dieses Mensch in Salup tendenziell keine gute Idee und zwar aus Sicht des Menschen. 

Nadja Schneider 30:41

Das ist vollkommen richtig, meine Antwort bezog sich vor allem auch auf das Thema HR. Und als Personalerin ist eben mein wichtigstes Gut der Mensch, wo ich häufig Kreationszeiten habe.  Aber unbedingt, ich bin froh über meinen Sicherheitsassistent, der mir den Gurtstraf zieht, da habe ich noch nicht mal gesehen, dass der Lkw davor vielleicht bremsen könnte. Das ist ein anderes Gebiet, aber ja, das stimme ich vollkommen zu. 

Sabina Jeschke 31:06

Frage der Geschwindigkeit. Nadja, wir sind, ich glaube, am Ende oder fast am Ende unseres hochinteressanten Gesprächs.  Ich würde gerne mit zwei Fragen an dich abschließen. Wenn du einen einzigen Satz formulieren müsstest, nehme ich als Antwort auf die Frage, warum lohnt es sich, heute HR neu zu denken? Was würdest du sagen? 

Nadja Schneider 31:28

Es lohnt sich, HR heute neu zu denken, weil es sich schon immer gelohnt hat, HR neu zu denken, weil wir kein Selbstzweck sind, sondern weil wir immer dort sein müssen, wo das Business ist und die Veränderung des Business mitgehen. Und deswegen würde eine Aussage, die in die Richtung geht, wir sind wie wir sind und so bleiben wir, unseren Selbstzweck unmöglich machen. 

Sabina Jeschke 31:53

Ja, verstehe. Die kommt natürlich aus der KI-Ecke und meine Antwort ist deshalb ein bisschen anders und vielleicht ein bisschen radikaler. Ich würde sagen, weil wir gerade dabei sind, Arbeit komplett neu zu definieren. Im Zeitleiter von KI sprechen wir über aus meiner Sicht nichts Geringeres als über einen revolutionären Aufumbau der menschlichen Arbeitskraft. Das wäre so meine Sicht auf das Thema.  Und wenn wir uns eventuell in drei Jahren hier wieder unterhalten, mal schauen, ob sie uns die Kollegen wieder einladen, dann können wir gucken, wie das sich weiterentwickelt hat. Jetzt die zweite Frage, die Schlussfrage, die ich dir gerne stellen wurde, wenn unsere Hörer und Hörerinnen drei Gedanken aus diesem Gespräch mitnehmen sollten. Was wären die aus deiner Sicht? 

Nadja Schneider 32:38

Angst war noch nie ein guter Begleiter. Deswegen fürchte dich nicht vor Unbekannten, sondern lasst es für dich arbeiten.  Und Neues ist eine Chance für dich und dein Unternehmen, also auf das neue Aufspringen kann dich in eine Position bringen, die du mit deinem eigenen Antrieb vielleicht gar nicht erreichen würdest. Also Mut zur Lücke, KI kann man wohl nie ganz verstehen. Ich weiß nicht, ob eine so intensive Expertin wie du es bist, jemals sagen würde, ich habe jetzt alles verstanden und das ist auch was, was wir erst mal lernen müssen. Etwas, das wir nie ganz verstehen, trotzdem uns zu Nutze machen und dem Offen gegenüber zu sein. 

Sabina Jeschke 33:22

Ja, absolut. Und ich glaube, hier tut man sich mit einem menschlichen Vergleich eingefallen. Am Ende des Tages weiß ich ja auch nicht bei einem Menschen, der mir gegenüber sitzt, wie ganz genau er funktioniert, was gerade in seinen Synapsen passiert. Und trotzdem lerne ich ihm zu vertrauen über immer wieder Begegnungen, über Vergleiche zwischen mir und dieser anderen Person.  Persönlich glaube ich, dass es uns mit KI's perspektivisch genauso gehen wird. Liebe Natja, das war ein ausgesprochen spannendes Gespräch. Ganz herzlichen Dank für deine Zeit heute, deine Einblicke und die große Offenheit. Danke. Danke dir auch. 

Anja Fordon 33:56

Mehr Einblicke zum Thema KI und HR finden Sie wie immer auch in unserem Blog www.blog.workday.com.de Und wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie einfach den Podcast überall da, wo Sie Podcast hören. Empfehlen Sie ihn gerne weiter und lassen Sie uns viel besser.  Danke fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Einen schönen Workday!